作为山东省首批实体企业改建试点单位，兖矿集团健全“三会一层”法人治理结构，制定“1+4+N”改革配套文件，构建起三级管控体系。

“充实内部董事，引入外部董事，形成4名执行董事、4名外部董事、1名职工董事‘441’董事会格局。党委常委会成员5-7人，与董事会成员交叉任职。经理层形成‘1+7’工作格局。”谈到法人治理结构的改革，兖矿集团党委常委、董事张胜东说。

近年来，兖矿集团以精干高效为目标，开展“瘦身行动”，经过两轮机关机构改革，总部机关机构由48个减少至10个;管理人员由867人减少至100人。集团整体机构数量减少50%，管理技术人员减少25%，中层管理人员减少150人。开展人力资源“五项整顿”，累计减少各类用工2.1万人,向资源开发基地转移人员7100人，年节约人工成本18亿元。

“在当前大环境下把握经济发展“S型曲线”规律特点，我们一直在思考如何推动企业向创新驱动型转变。”张胜东介绍说，“兖矿集团设立了1亿元‘双创’基金，实行‘两清单一倒逼’：分产业、分单位列出创新创效‘正面清单’和减亏止亏‘负面清单’，建立效益倒逼成本机制。144个项目创效37.85亿元。”

在改革过程中，兖矿集团还变革监督保障机制，实现廉洁国企建设新突破。记者在兖矿集团采访了解到，兖矿集团原来大部分采购项目都是通过中间商来进行，最多的时候中间商有将近7000家。这些中间商不少都是矿上职工“七大姑八大姨”办的，实际上就是“寄生虫”，长期吸附在企业身上吸血。集团顶着巨大压力清理中间供应商6500多家，节约采购成本15亿元。

张胜东告诉记者，兖矿集团正努力抓住用好国家化解过剩产能和治理“僵尸企业”的各项政策，打好治理结构性矛盾攻坚战，着力优化区域结构、产业结构、资产结构、投资结构和人才结构。围绕传统产业新型化、新兴产业高效化，推动煤炭、化工、装备制造、现代服务等产业发展向中高端迈进，积极培育光伏发电、现代信息、电子商务等产业。坚持投速、投量、投向、投效相结合，加大金融资产、新兴产业和科技研发投入，抓住大宗商品价格低位运行的有利时机，以陕蒙和澳洲为重点，兼并重组一批优势项目和资源，实现腾笼换鸟、转型升级。