今天带来“国企改革十二样本”第八期——新华社的报道《以市场化为核心深化改革》，新华网的报道《百年招商局：探索新常态下国企改革样本》以及国资报告的解读《市场化改革“四部曲”》。

以市场化为核心深化改革

基业长青的动力是改革创新。推进实施市场化机制选人用人，搭建平台推进创新转型，加快国际市场布局……近年来，招商局集团不断深化改革，保持创新活力，迎来新的发展机遇。

“我现在完全是按任期制进行契约化管理，3年一个任期，达不到业绩目标就可能被辞退或转岗。”经历全球招聘的“层层突围”，许永军于去年底担任招商蛇口总经理，他对招商局集团深化改革、实施市场化机制选人用人感触颇深。

“过去在国有企业里面可能还有铁饭碗、大锅饭的思想，现在大家能进能出、干部能上能下、待遇能高能低，激励机制更完善了，大家的干劲更足了。”许永军说。

记者了解到，近3年来，招商局集团共调整集团管理的高级管理人员198人次，由于不能胜任工作或其他原因被降级、免职的11人次。并先后对招商资本、招商轮船、招商金融、招商蛇口等6家重要二级公司的总经理实行全球公开招聘，完全按市场化进行管理，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。

招商血脉，蛇口基因。

三十多年前，蛇口工业区在全国率先掀起了干部人事制度、劳动用工制度和劳动分配制度的改革，打破平均主义“大锅饭”，实行基本工资加岗位职务工资加浮动工资的工资改革方案，基本奠定了与市场经济相适应的分配制度。

如今，“市场化”依然是招商局集团国企改革的核心。招商局集团董事长李建红表示，今年招商局的改革任务繁重，包括争取成为国有资本投资运营公司试点，市场化体制机制选人用人，搭建开放式创新平台集聚创新资源，混合所有制改革等。“每一项改革我们都将以市场化为出发点去设计和推动，以市场化为落脚点去衡量和检验。”李建红说。

位于蛇口的招商局“厘米空间”创新孵化器正不断绽放青春的活力。正在这里创业的“玩美空间”团队，瞄准家居装修的细分领域，“我们专注于一站式解决翻新装修的问题，希望用户能花最少的钱，装最美的家。”玩美空间市场总监师敦琪说。

“已经有几十个这样的团队入驻孵化器，我们为他们提供租金减免、创业指导、资源对接等一系列服务，帮助他们‘孵化未来’。”招商启航资本副总经理王金晶说，一些项目估值已经过亿，“我们通过开放式创新平台实现创新资源集聚，拥抱‘互联网+’，推进产融结合。”

创新资源的集聚有望为广东自贸试验区前海蛇口自贸片区增添新的增长动力。近期，招商局集团与前海管理局就组建合资公司，共同推进前海蛇口自贸片区的开发建设和运营管理合作事项，签署了框架协议。双方将探索“小政府+大企业”的企业化管理、市场化运作的新模式，创新前海蛇口自贸片区管理体制机制。

在响应“一带一路”倡议、加快国际化步伐方面，招商局集团同样走在中央企业前列。2015年，招商局参与了白俄罗斯的中白工业园项目建设，招商局中白商贸物流园成为园内第一个动工项目，首期工程预计2016年底竣工投入使用;成立了招商局投资发展有限公司，主要承担海外战略性投资任务;推动了物流大通道建设，开通西行货运专列。

记者从招商局集团了解到，今年上半年招商局集团实现利润总额582.9亿元，同比增长127%，继续保持较快增势。7月15日，国务院国资委公布的考核结果显示，招商局集团连续12年获得经营业绩考核A级。

“过去的成绩靠改革创新，今后的发展同样靠改革创新。”李建红说，“十三五”时期，招商局集团将坚持以市场化为核心深化改革，全力实施创新发展、一带一路、互联网+、并购重组“四轮驱动”战略，努力建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

延伸阅读

百年招商局：探索新常态下国企改革样本

做强做优做大”，是国企改革的最终目标。既要做“加法”，通过兼并重组、提升国有资本整体功能和运行效率，打造一批具有较强竞争力的跨国公司;也要做“减法”，清理低效无效资产，解决历史遗留问题，让企业轻装上阵，提高市场竞争力。

当前，从中央到地方，国企改革推进力度不断增强。近期，新华网跟随国资委深入地方对在国企改革方面做出一定成效的单位进行了调研。

“招商血脉、蛇口基因”

如果说深圳是改革开放的“排头兵”，那么“蛇口”可谓“尖刀队”，深圳的改革离不开“蛇口”开发和建设，提到“蛇口”，自然无法绕开“招商局集团有限公司”(下称“招商局”)。

“招商血脉、蛇口基因”，正如招商局所提的口号，在招商局历史博物馆，新华网见证了在经历100多年历史变迁风雨洗礼下招商局的强大血脉，和这种一脉相承的优良基因。

一部招商局的发展史，可谓一部中国近现代史的缩影。

招商局是中国民族工商业的先驱，创立于1872年晚清洋务运动时期。140余年来，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司等，开创了中国近代民族航运业和其他许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。1978年，招商局即投身改革开放，并于1979年开始独资开发了在海内外产生广泛影响的中国第一个对外开放的工业区——蛇口工业区，并相继创办了中国第一家商业股份制银行——招商银行，中国第一家企业股份制保险公司——平安保险公司等，为中国改革开放事业探索提供了有益的经验。

据了解，截至2015年底，招商局集团总资产 9011亿元，管理总资产6.2万亿元。集团盈利在2014年的基础上继续稳定增长，创造历史新高，全年实现营业收入1889亿元，同比增长102.6%;实现利润总额788亿元，同比增长134%，在中央企业中增速排名第一。2004-2016年招商局连续十二年被国务院国资委评为A级中央企业。

2016年7月19日，招商局再传捷报。

据悉，在当天招商局集团年中工作会议上传来消息，今年上半年招商局集团继续保持了较快增势，实现利润总额582.9亿元，较上年同期长127%;剔除并表招商银行等金融业务因素，1-6月实现利润总额同比增长23%。

此前的7月15日，国务院国资委公布了中央企业负责人2015年度和第四任期(2013年)经营业绩考核结果，招商局集团连续12年获得经营业绩考核A级，连续四个任期获得“业绩优秀企业”称号。

招商局缘何能在全球经济低迷，国内结构调整期阵痛不断的背景下取得如此优异的成绩?

对此，招商局集团负责人表示，招商局近年来能取得这样的发展成绩，既源于对百年优良文化的传承，也得益于新常态下的改革新探索。就历史传承而言，招商局创立于1872年晚清洋务运动时期，144年来能薪火相传、基业常青，很关键的一条是传承了“招商血脉、蛇口基因”，其核心就是改革创新。经过长期发展，招商局形成了百年央企、在港央企、综合央企(产融结合)的优势，拥有诚信经营、稳健发展的经营文化。在当前经济下行压力较大的环境下，“大潮过后，水落石出”，招商局稳健发展的优势凸显了出来。

就新探索而言，近年来,面对经济下行和内外部环境变化带来的巨大压力，招商局集团认真贯彻落实中央国企改革“1+N”系列文件精神，确立并围绕“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，以市场化为核心不断深化改革，实现了持续健康发展和竞争力的提升。

回顾近年来的发展,我们深刻体会到,正是由于在中央指明的国企改革道路上真抓实干，招商局才得以较好地应对新常态带来的新机遇与新挑战,较快地展现了新作为与新势能;正是由于牢牢把握中央关于国企改革要以市场化为核心这一基本原则，招商局才得以传承创办蛇口工业区所沉淀的市场化基因，保证各项改革脚踏市场化这块实地，并体现为市场竞争力的提升。

在走访招商局集团及下属企业期间，让新华网感受颇深的是“市场化”，从改革开发初期，招商局就没有坐等中央的政策和支持，就一直奋力拼搏，实现企业自身的价值。

招商局的“市场化”脉络

在企业的“市场化”建设方面，招商局可谓多面开“花”。

首先，是完全依照市场化机制改进选人用人方式。

据招商局集团负责人介绍，国有企业的生产要素大都已经与市场接轨，难点在于选人用人。为此，招商局集团依照市场化机制，创新高级管理人才的选聘与激励。

一是在选人用人方面，对重要二级子公司的总经理实行全球公开招聘，完全按任期制进行契约化管理。三年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。各公司通过市场化方式选聘的高级管理人员都严格进行任期考核，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。

二是在激励约束方面，对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平持续对标，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，业绩所处的市场分位即为其薪酬分位，从而拉开了收入差距，同一级别相差数倍之多;同一个经理人，企业业绩好时与差时的收入也相差很大。

此外，还通过对股票期权、员工持股、事业合伙人等中长期激励方式的运用和创新，不断探索建立更为完善的市场化薪酬分配制度，基本形成“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励与约束机制。

其次，是运用市场化手段优化资源配置和资本效率。

对此，招商局集团负责人表示，招商局在充分利用资本市场，运用市场化手段，加强对外兼并收购、对内重组整合，有力地促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升。

其具体表现为，一是对外兼并收购，做强优势主业。两年来，招商局集团累计对外投资665亿元用于兼并收购，把资源不断集中到更有能力的经营者手中。

二是对内重组整合，释放潜在价值。招商局相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合，涉及资产近2500亿元，都取得了较好的整合效益。继去年实现集团园区与地区业务的重大重组后，今年正在推动公路业务的重大重组。

三是积极稳妥地发展混合所有制。招商局集团所属实体公司中，近70%的企业为混合所有制企业;控股和占大股的上市公司总资产，已占集团合并总资产的九成以上。

再次，是采取市场化方式推进创新转型。创新不等同于“出点子”，而需要久久为功。招商局集团在认真研判市场发展趋势的基础上，深入实施创新驱动发展战略，建立市场化的创新长效机制，积极推动业务转型升级。

在搭建平台方面，招商局集团利用旗下的产业园区搭建开放式创新平台，实现创新资源的集聚。

平台搭建好后，则需要资本的助力，在嫁接资本方面，招商局利用产融结合的优势，搭建起了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等各个环节的创新创业投资金融服务体系，已经为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元的融资。2015年，招商局设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。

在平台、资本要素满足后，便需要更具创造力的制度，在制度创新方面，招商局首先鼓励创新投入。对创新支出双倍加回并相应调增净利润，鼓励各层级企业加大创新投入。同时，成立创新专项基金，每年拿出1亿元资金，扶持各企业创新项目、奖励创新先进单位和个人。与此同时，建立容错机制。把“互联网+”领域的创新创业项目都集中到专门设立的平台公司上进行投资，通过总体投资组合收益，平衡单个项目投资失败所造成的影响。再次，建立跟投机制。把PE行业中成熟的跟投机制复制到创新项目投资上，将跟投主体从项目实施者扩展到投资决策者。

加紧海外布局 下好“先手棋”

如果说招商局在此轮国企改革中已经抢占了“制高点”走在了发展的前列，那么，在国际布局方面，招商局也已经下了“先手棋”。

在遵循市场化规律加快国际布局方面，招商局集团负责人如是说，这两年来，招商局重点围绕国家提出的“一带一路”战略，加快了海外布局的步伐。在推动国际化进程中，始终注重研究国际市场，遵循国际市场规律，谋定而后动，避免冲动盲动。

于是，积极构建“一带一路”港口网络、推进中白工业园项目和中欧物流大通道建设、复制“前港-中区-后城”的蛇口模式到海外……放眼望去，国际舞台上，招商局的身影已经愈发引人注目。

据悉，海外业务的发展正在成为招商局集团新的增长动力源。

对此，招商局集团负责人表示，经过近几年的发展，招商局在体量上进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强，国有资本运营效率明显提高，实现了较大的跨越。但下一步发展中仍面临不少困难与挑战。过去的成绩靠改革，今后的发展同样靠改革。

发力“十三五”

今年是“十三五”的开局之年，据介绍，“十三五”时期，招商局将切实贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持以市场化为核心深化改革，以深化改革为动力，全力实施创新发展、一带一路、互联网+、并购重组“四轮驱动”战略，努力把招商局建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。

如何发力“十三五”，抢占新的发展机遇?对此，招商局集团负责人表示，一是要大力实施“创新发展”战略，增添新活力。“十三五”期间，招商局将紧紧围绕产融结合、产城联动、产网融合和科技创新，加快实施创新发展战略，推动发展模式变革，实现从要素驱动向创新驱动转变、从低成本竞争优势向高质量竞争优势转变、从粗放增长向绿色集约增长转变、从生产型产品向服务型产品转变。

其次，要大力实施“一带一路”战略，拓展新空间。“十三五”期间，招商局将进一步发挥中央企业的“硬实力”，依托香港国际金融中心、国际航运中心等“软实力”，全面对接“一带一路”、“中国制造2025”及人民币国际化等国家战略，积极参与国际竞争和全球资源配置，以重大项目为载体，加快新市场、新空间的拓展，提升国际化竞争力。今后，招商局集团将继续在海外复制“前港-中区-后城”的蛇口模式，打造国际产能合作的平台。

然后，是大力实施“互联网+”战略，培育新动能。互联网新经济方兴未艾，风起云涌。招商局积极跟踪数字化发展机会，推动传统产业与互联网技术的深度融合，去年设立了50多亿元人民币规模的互联网投资基金和互联网孵化器，打造产业互联网。今后的重点是积极推动智慧港口、智能交通、互联网金融、供应链互联网和智慧社区等建设。

再次，是大力实施“并购重组”战略，奠定新优势。“十三五”期间，招商局对外将加大兼并收购力度，对内将加快重组整合速度。2015年底，经国务院批准，中国外运长航又整体并入招商局集团。目前双方战略重组已进入全面深入实施阶段，将努力实现“1+1﹥2”的效果。

据了解，最近，国务院国资委宣布了第二批国有资本投资公司试点中央企业，招商局集团出现在名单中。

对于招商局集团的改革经验，广东省社科院国有资产监管研究中心主任梁军表示，在现阶段国企改革与供给侧结构性改革深入推进的背景下，招商局的“示范”效应，也会为其它企业提供可以借鉴的经验，进而促进国有企业改革由点及面，实现全面开花。

国资报告解读：市场化改革“四部曲”

据了解，剔除并表招商银行等金融业务因素，2015年招商局集团实现营业收入、利润总额同比分别增长30.8%、45%;2016年继续保持较快增势，1-5月营业收入、利润总额同比分别增长38%、22%。据招商局方面介绍，他们以市场化为核心推进改革的探索实践，主要分为四部分。

依照市场化机制改进选人用人方式

在选人用人方面，招商局集团对重要二级子公司的总经理实行全球公开招聘，完全按任期制进行契约化管理。三年一个任期，达不到业绩目标即辞退或转岗。各公司通过市场化方式选聘的高级管理人员都严格进行任期考核，执行相当比例的淘汰率。其中一家经营不善的二级公司，公开招聘的总经理被辞退。

在激励约束方面，招商局集团对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平持续对标，各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪，业绩所处的市场分位即为其薪酬分位，从而拉开了收入差距，同一级别相差数倍之多;同一个经理人，企业业绩好时与差时的收入也相差很大，如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比，其薪酬水平相差2倍多。

通过市场化的选人用人，强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制，招商局集团增强了各级领导班子和人才队伍的活力，既集聚了人才，又传导了压力，更激发了动力。

运用市场化手段优化资源配置和资本效率

为了促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升，招商局集团充分利用资本市场，运用市场化手段，加强对外兼并收购、对内重组整合。

对外兼并收购，做强优势主业。两年来，招商局集团累计对外投资665亿元用于兼并收购，把资源不断集中到更有能力的经营者手中。

对内重组整合，释放潜在价值。招商局集团相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合，涉及资产近2500亿元，取得了较好的整合效益。特别是去年完成园区与地产开发业务的重大重组，该业务原来由两家公司经营，存在严重的关联交易、同业竞争，内耗较大，经重组整合后，公司市值由原来的755亿元提升到1700亿元;利润总额也由重组前的90多亿元上升到重组后的104亿元，今年预计实现利润155亿元，明年利润可以保持两位数的增长，重组效益逐步显现。

采取市场化方式推进创新转型

在认真研判市场发展趋势的基础上，招商局集团深入实施创新驱动发展战略，建立市场化的创新长效机制，积极推动业务转型升级。

首先是搭建平台。招商局集团利用旗下的产业园区搭建开放式创新平台，实现创新资源的集聚。蛇口工业区原来主要是“三来一补”的加工制造业，近年陆续推动旧的工业厂房改造成网络信息、高端装备、生物技术、节能环保、文化创意等“双创”基地。目前入驻各类“双创”企业400多家，每平方米土地年产值由2010年的不足2千元提高至5万元。最近，国务院将招商局列为首批7家企业“双创”示范基地之一。

其次是嫁接资本。招商局集团利用产融结合的优势，搭建起了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等各个环节的创新创业投资金融服务体系，已经为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元的融资。2015年，招商局集团设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金，协助集团传统产业向产业链高端转型。

最后是制度创新。招商局集团鼓励创新投入、建立容错机制和跟投机制。例如，创新支出双倍加回并相应调增净利润;把“互联网+”领域的创新创业项目都集中到专门设立的平台公司上进行投资，通过总体投资组合收益，平衡单个项目投资失败所造成的影响;把PE行业中成熟的跟投机制复制到创新项目投资上等。

遵循市场化规律加快国际布局

在推动国际化进程中，招商局始终注重研究国际市场，遵循国际市场规律，谋定而后动，避免冲动盲动。

首先，积极构建“一带一路”港口网络。招商局集团在全球投资的港口网络分布于18个国家、31个港口，大多是“一带一路”沿线国家的重要港口，包括科伦坡国际集装箱码头(CICT)、吉布提港、土耳其Kumport港、尼日利亚庭堪国际集装箱码头(TICT)、多哥洛美集装箱码头(LCT)等。

其次，推进中白工业园项目和中欧物流大通道建设。招商局集团利用多年工业园区开发经验，参与了“一带一路”的标志性项目——中白工业园的开发和运营管理。同时，着力推进“津新欧”、“粤新欧”等中欧物流大通道的建设工作，目前“粤新欧”已开通每周四班到欧洲和中亚的固定班列。

最后，复制“前港-中区-后城”的蛇口模式到海外。招商局集团入股吉布提港后，为其建设了新港，推动了老港区搬迁，开发大自贸区，得到各方的高度认可。今后，将继续在海外复制这一模式，打造国际产能合作的平台。

据了解，经过近几年的发展，招商局在体量上进入万亿级资产企业行列，企业活力、控制力、影响力、抗风险能力大大增强，国有资本运营效率明显提高，实现了较大的跨越。